Marshall Ganz
Mobilizowanie innych do osiągania celów w warunkach niepewności - co robią liderzy - stanowi wyzwanie dla rąk, głowy i serca. Wyzwanie dla "rąk" polega na działaniu, uczeniu się, adaptacji i opanowaniu nowych umiejętności. Wyzwaniem dla głowy jest strategia, wyobrażenie sobie, jak przekształcić swoje zasoby w siłę potrzebną do osiągnięcia celu.
Wyzwaniem dla serca jest motywacja, pilna potrzeba działania, nadzieja na sukces i odwaga, by zaryzykować. To jest zadanie narracji publicznej, na której skupia się ten rozdział.
Narracja publiczna to praktyka przywódcza polegająca na przekładaniu wartości na działanie. Opiera się na tym, że wartości są doświadczane emocjonalnie. Jako takie są źródłem celów godnych działania i potencjału do działania. Narracja jest środkiem dyskursywnym, którego używamy, aby uzyskać dostęp do wartości, które wyposażają nas w odwagę do dokonywania wyborów w warunkach niepewności, do podejmowania działań. Opowieść składa się z fabuły, postaci i morału. Fabuła jest zapoczątkowana przez wyzwanie, które stawia bohatera przed wyborem, który z kolei przynosi rezultat. Ponieważ identyfikujemy się empatycznie z bohaterem, doświadczamy emocjonalnej zawartości chwili - wartości w grze, a nie tylko idei. Narracje stają się więc źródłem nauki, nie tylko dla głowy, ale i dla serca. Narracja publiczna łączy trzy elementy: ja, my i teraz: dlaczego jestem powołany, dlaczego my jesteśmy powołani i dlaczego jesteśmy powołani do działania teraz. Ramy te nie są bynajmniej nowe, zostały wyartykułowane przez jerozolimskiego mędrca z I wieku, rabina Hillela, który w “Mądrości Ojców” pyta: Jeśli nie będę dla siebie, kto będzie dla mnie? Jeśli jestem tylko dla siebie, to czym jestem? Jeśli nie teraz, to kiedy?
Dwie drogi poznania: dlaczego i jak
Psycholog Jerome Bruner twierdzi, że interpretujemy świat na dwa sposoby - analityczny i narracyjny (Bruner 1986). Kiedy poznawczo mapujemy świat, identyfikujemy wzorce, dostrzegamy powiązania, stawiamy hipotezy i testujemy je - to domena analizy. Jednak mapujemy również świat pod względem emocjonalnym poprzez kodowanie doświadczeń, obiektów i symboli jako dobre lub złe dla nas, bojaźliwe lub bezpieczne, dające nadzieję lub przygnębiające, i tak dalej.
Kiedy rozważamy działanie w obliczu niepewności, musimy zadać sobie trzy pytania: dlaczego musimy działać, jak możemy działać i czego musimy się nauczyć. Kreatywne myślenie analityczne może pomóc nam odpowiedzieć na pytanie "jak" - jak efektywnie wykorzystać zasoby, aby wykryć możliwości, porównać koszty itd. Być może będziemy musieli nauczyć się nowych umiejętności, aby odpowiedzieć na pytanie "co robić".
Jednak,
aby odpowiedzieć na pytanie dlaczego - dlaczego to ma znaczenie, dlaczego nas to obchodzi, dlaczego musimy zaryzykować działanie - zwracamy się do narracji.
Pytanie “dlaczego?” nie jest po prostu pytaniem, dlaczego uważamy, że powinniśmy działać, ale raczej dlaczego musimy działać, co nas porusza, nasza motywacja, nasze wartości. Albo, jak to ujął św. Augustyn, znajdujemy sposób, aby wyjść poza "poznanie" dobra jako powinności do "pokochania dobra" jako źródła motywacji. (St. Augustine 1991).
Wiedząc Dlaczego: Emocje, Motywacja i Działanie
Ponieważ emocje są medium, poprzez które doświadczamy wartości, dostarczają nam istotnych informacji na temat sposobu, w jaki powinniśmy żyć, jak również motywacji, aby żyć w ten sposób. Aby zrozumieć motywację - to, co inspiruje do działania - rozważ słowo emocja i ich wspólny źródłosłów motor: poruszać się. Psychologowie twierdzą, że informacje dostarczane przez nasze emocje są częściowo fizjologiczne, jak wtedy, gdy zmienia się nasz oddech lub temperatura ciała; częściowo poznawcze, ponieważ możemy opisać to, co czujemy, jako strach, miłość, pragnienie lub radość; a częściowo behawioralne, jak wtedy, gdy jesteśmy poruszeni, by iść naprzód lub uciekać, wstać lub usiąść. Tak więc nasze wartości są źródłem informacji emocjonalnych, które mogą wywołać działanie.
Martha Nussbaum, filozofka moralna, twierdzi, że ponieważ doświadczamy wartości poprzez nasze emocje, dokonywanie wyborów moralnych przy braku informacji emocjonalnych jest daremne (Nussbaum 2001). Przemawiają za tym dane dotyczące doświadczeń osób dotkniętych uszkodzeniem ciała migdałowatego, tej części mózgu, która jest centralnym ośrodkiem naszych emocji. W obliczu decyzji osoby z tą dysfunkcją wymyślają jedną opcję za drugą, ale nigdy nie mogą się zdecydować, ponieważ decyzje ostatecznie opierają się na wartościach. Jeśli nie możemy doświadczyć emocji, nie możemy doświadczyć wartości, które ukierunkowują nas na nasz świat. Tak więc nasza gotowość do zastanowienia się, nasza zdolność do skutecznego zastanowienia się i nasza zdolność do działania na podstawie nasze decyzje zależą od tego, jak się czujemy.
Mobilizacja do działania
Przywództwo wymaga zrozumienia, że podczas gdy niektóre emocje mogą hamować świadome działanie, inne mogą je ułatwiać.
Wyjaśniając ten związek, politolog George Marcus wskazuje na dwa systemy neurofizjologiczne — nadzoru i dyspozycji (Marcus 2002). Nasz system nadzoru porównuje to, co spodziewamy się zobaczyć z tym, co widzimy, śledząc anomalie, które gdy zostaną zaobserwowane, wywołują niepokój. Bez tej emocjonalnej wskazówki działamy z przyzwyczajenia, na autopilocie. Niepokój jest sposobem na powiedzenie sobie: "Hej! Uważaj! W drzwiach stoi niedźwiedź!"
Ważnym pytaniem jest, co robimy z tym niepokojem (abyśmy mogli dowiedzieć się, co zrobić z niedźwiedziem). Nasz system dyspozycyjny działa wzdłuż kontinuum - od depresji do entuzjazmu - lub - od rozpaczy do nadziei. Jeśli doświadczamy lęku w trybie rozpaczliwym, nasz strach zacznie działać, powodując wycofanie, agresję lub zamrożenie. Nadzieja natomiast inspiruje ciekawość, prowadząc do eksploracji, która może przynieść naukę i twórcze rozwiązywanie problemów. Tak więc nasza gotowość do rozważenia działania, nasza zdolność do rozważenia go dobrze i nasza zdolność do działania na podstawie naszych rozważań zależą od tego, jak się czujemy.
Osoby liderskie angażują innych w celowe działania, mobilizując te uczucia, które ułatwiają działanie, aby zniwelować uczucia, które je hamują. Często targają nami sprzeczne uczucia, z których niektóre są bardziej widoczne w danym momencie niż w innym. Czasami uczucia te mogą mieć niewiele wspólnego z teraźniejszością, a raczej są spuścizną emocjonalnych lekcji, których nauczyliśmy się dawno temu. Załóżmy, że jako czteroletnie dziecko bawisz się na huśtawce w parku, kiedy większe dziecko próbuje cię z niej zrzucić. Biegniesz do rodzica po pomoc, ale rodzic wyśmiewa to. W tym momencie jesteś zły i zakłopotany, przekonany, że twój rodzic nie dba. Nauczyłeś się, że liczenie na innych to zły pomysł. Teraz, jako dorosły człowiek, który zastanawia się, co zrobić z obniżką pensji, ta emocjonalna lekcja sprawia, że jest mało prawdopodobne, abyś dołączył do innych pracowników, aby zaprotestować. Obawiasz się liczyć na innych; możesz nawet powiedzieć sobie, że zasłużyłeś na tę obniżkę. Jeśli nadal odczuwasz ten strach, kiedy pojawia się jakiś działacz i mówi ci, że dzięki związkowi możesz powstrzymać pracodawcę przed obniżeniem twojej płacy, możesz postrzegać go jako zagrożenie. Podobnie wartość, jaką niektórzy ludzie przywiązują do tego, by nie denerwować szefa (nauczyciela, rodzica lub pracodawcy) z powodu ich zależności od niego, może być sprzeczna z wartością, jaką przywiązują do szacunku dla samego siebie, kiedy szef robi coś, co narusza ich poczucie szacunku dla samego siebie. Jedna osoba może się rozgniewać na tyle, by rzucić wyzwanie swojemu szefowi; inna może zdecydować się "przełknąć swoją dumę" lub oprzeć się organizatorowi, który wskaże na konflikt. Każde rozwiązanie może być kosztowne, ale jedno może służyć interesom jednostki lepiej niż inne.
Czynniki hamujące i ułatwiające działanie
Tak więc sprawowanie roli przewodnika często wymaga angażowania ludzi w emocjonalny dialog, w którym wykorzystuje się jeden zestaw emocji (lub wartości), które są zakorzenione w jednym zestawie doświadczeń, aby przeciwstawić się innemu zestawowi emocji (lub wartości), które są zakorzenione w innych doświadczeniach - jest to dialog serca. Ten dialog serca, daleki od irracjonalności, może przywrócić możliwości wyboru, które zostały porzucone w rozpaczy.
Głównym "hamulcem działania" jest inercja - działanie wynikające z nawyku i nieprzykładanie uwagi. Większość informacji, które do nas docierają, przetwarzamy na "autopilocie" i reagujemy zgodnie z programem. W przypadku większości naszych działań jest to skuteczne. Jeśli jednak dzieje się coś nowego - coś, co może stanowić zagrożenie lub być obiecujące - a my pozostajemy na autopilocie, możemy nie tylko przegapić okazję, ale także wpaść w prawdziwe kłopoty.
Możemy przeciwdziałać inercji za pomocą poczucia pilności. Pilność może przykuć naszą uwagę, tworząc przestrzeń dla nowego działania. Chodzi tu jednak nie tyle o czas, ile o priorytet.
Moja potrzeba dokończenia zadania, które ma być wykonane jutro, wypiera ważniejszą potrzebę ustalenia, co zrobić z resztą życia. Pilna potrzeba zajęcia się z krytycznie chorym członkiem rodziny zastępuje ważną potrzebę wzięcia udziału w następnym spotkaniu biznesowym.
Zaangażowanie i koncentracja energii są wymagane do zainicjowania czegokolwiek nowego, a stworzenie poczucia pilności jest często kluczowym sposobem na uzyskanie wymaganego zaangażowania. Wyobraź sobie, że ktoś do Ciebie dzwoni i mówi, że prowadzi rekrutację do 100-letniego planu zmiany świata. To jest początek, a on zwoła spotkanie w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Czy byłbyś zainteresowany pójściem na to spotkanie, kiedy tylko się odbędzie? Co jednak, jeśli ktoś zadzwoni w sprawie wyborów, na których Ci zależy, z wiadomością, że kampania musi skontaktować się z 3,000 docelowych wyborców przed Dniem Wyborów, który jest już za tydzień? Osoba ta mówi ci, że jeśli 220 wolontariuszy skontaktuje się z 20-stoma wyborcami każdy, to mogą dotrzeć do wszystkich wyborców i doprowadzić te wybory do domów - że jeśli przyjdziesz do sztabu o 6:00 wieczorem, poznasz innych wolontariuszy i dowiesz się, jak dotrzeć do 20-stu kluczowych wyborców w twojej okolicy. Czy jesteś zainteresowany? Pilność uznaje, że "czas jest jak strzała". Ponieważ uruchomienie czegokolwiek nowego wymaga zaangażowania i intensywnego wysiłku, pilność jest często sposobem, aby to się wydarzyło.
A co z pierwszą kuzynką inercji, apatią? Jednym ze sposobów przeciwdziałania apatii jest złość - nie gniew, ale oburzenie na niesprawiedliwość. Gniew często wyrasta z doświadczenia rozdźwięku między światem takim, jaki jest, a światem takim, jaki powinien być, jak się czujemy, gdy nasz porządek moralny został naruszony (Alinsky 1971). Socjolog Bill Gamson opisuje to jako używanie "ramy niesprawiedliwości" w celu przeciwstawienia jej "ramie prawomocności" (Gamson 1992). Jak nauczyli nas badacze "ekonomii moralnej", ludzie rzadko mobilizują się, by protestować przeciwko nierówności jako takiej, ale mobilizują się, by protestować przeciwko "niesprawiedliwej" nierówności (Scott 1976). Innymi słowy, nasze wartości, tradycje moralne i poczucie osobistej godności funkcjonują jako kluczowe źródła motywacji do działania. Jest to jeden z powodów, dla których działania organizacyjne są tak głęboko zakorzenione w tradycjach moralnych.
Gdzie możemy znaleźć odwagę, by działać mimo strachu? Próba wyeliminowania tego, na co reagujemy lękiem, jest błędem, ponieważ lokalizuje źródło naszego strachu na zewnątrz nas samych, a nie w naszym sercu.
Jednakże próby uczynienia siebie "nieustraszonymi" przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego, jeśli w końcu działamy bardziej z "nerwów niż z rozsądku". Liderzy czasami przygotowują innych na strach, ostrzegając ich, że przeciwnicy będą im grozić tym, a tym ich otumaniać. Fakt, że te zachowania są oczekiwane, ukazuje przeciwników jako bardziej przewidywalnych, a więc takich, których mniej należy się obawiać.
Co możemy zrobić z lękiem? Wybór, by działać pomimo strachu jest sensem odwagi. Spośród wszystkich emocji, które pomagają nam znaleźć odwagę, być może najważniejsza jest nadzieja.
Gdzie więc szukać nadziei? Jednym ze źródeł nadziei jest doświadczenie "wiarygodnego rozwiązania", nie tylko doniesienia o sukcesach osiągniętych gdzie indziej, ale także bezpośrednie doświadczenie małych sukcesów i małych zwycięstw. Źródłem nadziei dla wielu ludzi jest ich tradycja wiary, zakorzeniona w duchowych przekonaniach, tradycjach kulturowych i przekonaniach moralnych. Wiele z wielkich ruchów społecznych - Gandhi, ruch praw obywatelskich, Solidarność - czerpało siłę z tradycji religijnych, i wiele z dzisiejszych organizacji ma swoje podstawy we wspólnotach religijnych.
Relacje międzyludzkie to kolejne źródło nadziei. Wszyscy znamy ludzi, którzy wzbudzają nadzieję już przez samo przebywanie w ich otoczeniu. "Charyzma" może być postrzegana jako zdolność do wzbudzania nadziei w innych, inspirowania innych do wiary w siebie. Wielu ludzi ma charyzmę, ale niektórych z nas trzeba zachęcić do jej wykorzystania. Tak jak wiara religijna wymaga "skoku w wiarę", tak Cornel West twierdzi, że polityka wymaga "skoku w nadzieję" (West 1994). W bardziej filozoficznym ujęciu Mojżesz Majmonides, żydowski uczony z XV wieku, twierdził, że nadzieja to wiara w "wiarygodność tego, co możliwe", w przeciwieństwie do "konieczności tego, co prawdopodobne". A psychologowie, którzy badają rolę "pozytywnych emocji", zwracają szczególną uwagę na "psychologię nadziei" (Seligman i Csikszentmihali 2000). W połączeniu z zaufaniem i solidarnością nadzieja może skłonić nas do działania.Możemy przeciwstawić się poczuciu izolacji doświadczeniem wspólnoty lub solidarności. Taką rolę odgrywają masowe spotkania, śpiew, wspólny strój i wspólny język. Dlatego tak ważne jest budowanie relacji z ludźmi, których mamy nadzieję zaktywizować. Ze względu na efekt kuli śnieżnej łatwiej jest skłonić ludzi do przyłączenia się do innych, którzy już są aktywni.
Wreszcie jednym z najsilniejszych hamulców do działania jest zwątpienie w siebie: Nie potrafię tego zrobić. Ludzie tacy jak ja nie mogą tego zrobić. Nie mamy kwalifikacji itd. Kiedy czujemy się odizolowani, nie doceniamy zainteresowań, które dzielimy z innymi, nie mamy dostępu do wspólnych zasobów, nie mamy poczucia wspólnej tożsamości i czujemy się bezsilni. Możemy przeciwdziałać zwątpieniu w siebie za pomocą TMDZ: Ty Możesz Dokonać Zmiany. Najlepszym sposobem na wzbudzenie tego przekonania jest stworzenie ram dla swoich działań wokół tego, co ludzie mogą zrobić, a nie tego, czego nie mogą zrobić. Jeśli zaprojektujesz plan, w którym każdy nowy wolontariusz będzie musiał zwerbować 100 osób, a nie zapewnisz mu żadnych wskazówek, szkoleń czy coachingu, stworzysz tylko głębsze poczucie zwątpienia w siebie. Ważne jest również, aby docenić konkretne osoby za konkretny wkład w konkretnym czasie i w konkretny sposób. Uznanie musi być jednak oparte na prawdziwych osiągnięciach, a nie na pustych pochlebstwach. Chodzi o to, by upowszechnić osiągnięcia, a następnie wyróżnić ludzi za te osiągnięcia. Nie ma uznania bez osobistej odpowiedzialności. Wymaganie odpowiedzialności nie świadczy o braku zaufania, ale jest dowodem na to, że to, co się robi, naprawdę ma znaczenie. Czy kiedykolwiek zgłosiłeś się na ochotnika do chodzenia po okręgu wyborczym podczas kampanii? Dostajesz pakiet z listą wyborców i każą ci zaznaczyć odpowiedzi na liście i przynieść ją z powrotem, kiedy skończysz. Co się stanie, jeżeli wyjdziesz na cztery godziny, wykonasz sumienną pracę i wrócisz do kwatery głównej gotowy do złożenia sprawozdania, tylko po to, aby usłyszeć: "Och, dziękuję bardzo. Po prostu rzuć to tam w kąt. Do zobaczenia w przyszłym tygodniu". A co z całą twoją pracą? Czy nie była na tyle istotna, żeby ktokolwiek ją omówił, nie mówiąc już o zaznaczeniu jej na ściennym wykresie i próbował wyciągnąć z niej wnioski? Czy myślisz, że wrócisz "w przyszłym tygodniu?".
Opowiadanie swojej publicznej historii
Opowiadanie jest formą dyskursywną, poprzez którą przekładamy nasze wartości na motywację do działania. Opowieść składa się tylko z trzech elementów: fabuły, postaci i morału. Efekt zależy od otoczenia: kto opowiada, kto jej słucha, kto opowiada, kto słucha, gdzie są te osoby, dlaczego tam są i kiedy.
Fabuła
Fabuła angażuje nas, przykuwa nasze zainteresowanie i sprawia, że skupiamy uwagę. "Wstałem dziś rano, zjadłem śniadanie i przyszedłem do szkoły". Czy to jest fabuła? Dlaczego? Dlaczego nie? A co powiesz na następujące: "Jadłem rano śniadanie, kiedy usłyszałem głośne piski dochodzące z dachu. W tym samym momencie spojrzałem na zewnątrz, gdzie był zaparkowany mój samochód, ale już go nie było!" Czy teraz dzieje się coś ciekawego? Jaka jest różnica Zaczyna się opowieść. Aktor zmierza w kierunku pożądanego celu. Potem pojawia się jakieś wyzwanie. Nieoczekiwanie plan staje się nieaktualny. Aktor musi dowiedzieć się, co zrobić. To właśnie wtedy zaczynamy się interesować. Chcemy dowiedzieć się, co się stanie. Dlaczego nas to interesuje?
Radzenie sobie z niespodziewaną sytuacją - małą czy dużą - odbija się na naszym życiu. Nie ma już biletów w kinie. Wkrótce stracisz pracę. Nasze małżeństwo jest na skraju rozpadu. Nieustannie stajemy w obliczu tego, co nieoczekiwane, i co zamierzamy zrobić. Co jest źródłem największej niepewności wokół nas? Inni ludzie. Tematem większości opowieści jest to, jak współdziałać z innymi ludźmi.
Jako ludzie dokonujemy wyborów w teraźniejszości, opierając się na pamięci o przeszłości i wyobrażając sobie przyszłość. To właśnie oznacza bycie podmiotem. Kiedy jednak działamy z przyzwyczajenia, nie dokonujemy wyboru; po prostu postępujemy zgodnie z rutyną. Dopiero kiedy rutyna się załamuje, kiedy wytyczne stają się niejasne, kiedy nikt nie może nam powiedzieć, co mamy robić, wtedy dokonujemy prawdziwych wyborów i stajemy się twórcami naszego własnego życia, społeczności i przyszłości. Wtedy stajemy się twórcami naszego własnego losu. Te chwile mogą być tak samo przerażające, jak i ekscytujące.
Fabuła składa się tylko z trzech elementów: wyzwania, wyboru i rezultatu. Zwracając uwagę na fabułę, uczymy się jak radzić sobie z tym, co nieprzewidywalne. Naukowcy donoszą, że większość czasu, jaki rodzice spędzają ze swoimi dziećmi, to opowiadanie historii - historii rodziny, historii dziecka, historii sąsiadów. Bruner (1986) opisuje to jako trening sprawczości: sposób, w jaki uczymy się dokonywać wyborów w obliczu niepewności. Ponieważ nasza ciekawość tego, co nieoczekiwane jest nieskończona, inwestujemy miliardy dolarów i niezliczone godziny w filmy, literaturę i wydarzenia sportowe, nie wspominając o praktykach religijnych, działaniach kulturalnych i świętach narodowych.
Morał
Historie uczą. Wszystkie słyszałyśmy zakończenie "i to jest morał tej historii". Czy byłaś kiedyś na imprezie, gdzie ktoś zaczyna opowiadać historię i ciągnie ją dalej ... i dalej ... i dalej ... ? Ktoś może powiedzieć (lub chce powiedzieć), "Przejdź do rzeczy!". Wykorzystujemy historię, aby poruszyć jakąś kwestię i wywołać reakcję. Morałem udanej opowieści jest uczucie zrozumienia, a nie tylko zrozumienie czysto rozumowe. Kiedy morał jest wyrażony tylko na poziomie teoretycznym, wiele z nich staje się banałem.
Nie opowiadamy historii Dawida i Goliata dlatego, że uczy nas ona, jak pokonać olbrzymów.
Historia ta uczy nas, że " drobny człowiek " - z odwagą, pomysłowością i wyobraźnią - może pokonać " olbrzymiego człowieka ", zwłaszcza takiego z arogancją Goliata. Przerażony bohater, będąc w gniewie, działa odważnie i odnosi zwycięstwo. Czujemy strach, gniew i odwagę Dawida, i czujemy nadzieję wobec naszego własnego życia, ponieważ odniósł on zwycięstwo. Historie uczą więc, jak radzić sobie z naszymi emocjami w sytuacjach kryzysowych - jak być odważnym, zachować zimną krew i zaufać naszej wyobraźni - a nie jak stosować konkretną taktykę w każdym przypadku.
Historie uczą nas, jak postępować we "właściwy" sposób. Nie są one jedynie przykładami i ilustracjami.
Kiedy historie są dobrze opowiedziane, doświadczamy sensu i czujemy nadzieję. To właśnie to doświadczenie, a nie słowa jako takie, może nas skłonić do działania, bo czasem o to właśnie chodzi - musimy działać.
Oprawa
Historie są opowiadane. Nie są one bezładnym ciągiem słów, obrazów czy fraz. Nie są komunikatami, urywkami dźwięków czy etykietami, chociaż te fragmenty retoryczne mogą odnosić się do opowieści. Opowiadanie jest fundamentalnie relacyjne. Słuchając, oceniamy historię i w zależności od opowiadającego, łatwiej lub trudniej się w nią wczuwamy. Czy jest to jego lub jej opowieść? Słyszymy ją w ten sposób. Czy jest to historia przyjaciela, kolegi lub członka rodziny? Słyszymy ją w inny sposób. Czy jest to historia bez czasu, miejsca, czy konkretnego miasta? Cofamy się. Czy jest to historia, którą się dzielimy, może historia biblijna? Być może zbliżamy się do siebie. Opowiadanie to sposób, w jaki rozmawiamy ze sobą o wartościach - dzielimy się doświadczeniami, doradzamy sobie nawzajem, pocieszamy się i inspirujemy innych do działania.
Narracja publiczna: Opowieść o sobie, Opowieść o nas, Opowieść o chwili obecnej
Przywództwo, zwłaszcza przywództwo w zakresie zmian społecznych, często wymaga opowiedzenia nowej historii publicznej lub zaadaptowania starej: historii o sobie, historii o nas i historii o teraz. Opowieść “o sobie” przekazuje wartości, które skłaniają nas do przewodzenia. “Opowieść o nas” przekazuje wartości podzielane przez tych, których masz nadzieję zmotywować do przyłączenia się do nas. A “opowieść o teraźniejszości” przekazuje pilne wyzwanie dla tych wartości, które wymaga natychmiastowego działania. Udział w akcji społecznej nie tylko często wiąże się z przeformułowaniem opowieści o sobie, nas i teraz, ale także oznacza wejście w świat niepewności, który jest tak przytłaczający, że niezbędny jest wówczas dostęp do źródeł nadziei. Dla ilustracji przytoczę przykłady z pierwszych siedmiu minut przemówienia ówczesnego senatora Baracka Obamy na Konwencji Narodowej Demokratów w lipcu 2004 roku.
Opowieść o sobie
Opowiadanie swojej historii o sobie to sposób na dzielenie się wartościami, które definiują to, kim jesteś - nie jako abstrakcyjnymi zasadami, ale jako przeżytymi doświadczeniami.
Historię siebie budujemy wokół punktów wyboru - momentów, w których stanęliśmy przed wyzwaniem, dokonaliśmy wyboru, doświadczyliśmy wyniku i wyciągnęliśmy wnioski. Przekazujemy wartości, które nas motywują, wybierając spośród tych punktów wyboru i opowiadając, co się wydarzyło. Ponieważ opowiadanie historii jest transakcją społeczną, angażujemy wspomnienia naszych słuchaczy, jak również nasze własne, ucząc się dostosowywać naszą opowieść o sobie w odpowiedzi na informacje zwrotne, aby komunikacja była udana. Podobnie, jak w przypadku odpowiedzi na zagadkę w Jidysz, w której pytamy, kto odkrył wodę - "Nie wiem, ale to nie była ryba" - druga osoba często potrafi "połączyć kropki", których my nie zdążyliśmy połączyć, ponieważ tak bardzo tkwimy we własnej historii, że nie nauczyliśmy się ich wyrażać.
Innymi słowy, konstruujemy naszą tożsamość jako naszą opowieść. To, co jest całkowicie unikalne w każdym z nas to nie połączenie kategorii (rasy, płci, klasa, zawód, stan cywilny), które nas obejmują, ale raczej nasza ścieżka, nasza droga przez życie, nasz osobisty tekst, z którego każdy z nas może się uczyć (Hammack 2008).
Opowieść jest jak wiersz. Wiersz porusza nie przez to, jak jest długi, ani przez to, jak bardzo jest wymowny czy skomplikowany. Opowieść lub wiersz porusza poprzez przywołanie doświadczenia, lub momentu, dzięki któremu pojmujemy uczucie lub wgląd, który przekazuje poeta.
Ponieważ jesteśmy obdarzeni pamięcią epizodyczną, opartą na naszej zdolności do wizualizacji przeszłych doświadczeń, możemy wyobrazić sobie siebie w opisywanej scenie (Tulving 2002). Im bardziej konkretne szczegóły zdecydujemy się opowiedzieć, tym bardziej poruszymy naszych słuchaczy, tym mocniej możemy wyartykułować nasze wartości, co filozof moralny Charles Taylor nazywa naszymi "moralnymi źródłami." (Taylor 1989, s. 91). Podobnie jak wiersz, opowieść może otworzyć portal do tego, co transcendentne. Opowiadanie o historii różni się od opowiadania historii. Kiedy opowiadamy historię, pozwalamy słuchaczowi wejść z nami w jej czas i miejsce, zobaczyć to, co my widzimy, usłyszeć to, co my słyszymy, poczuć to, co my czujemy. Znajomy aktor powiedział mi kiedyś, że kluczem jest mówienie w całości w czasie teraźniejszym i unikanie używania słowa "i": Wchodzę do pokoju. Jest ciemno. Słyszę jakiś dźwięk. Etc.
Niektóre z nas mogą myśleć, że nasze osobiste historie nie mają znaczenia, że innych to nie obchodzi lub że nie powinniśmy mówić o sobie tak dużo. Wręcz przeciwnie,
jeśli wykonujemy działalność publiczną, mamy obowiązek opowiedzieć o sobie publicznie: skąd pochodzimy, dlaczego robimy to, co robimy, i jak myślimy, dokąd zmierzamy.
W roli publicznej naprawdę nie mamy wyboru, jeśli chodzi o opowiedzenie naszej historii o sobie. Jeśli my nie będziemy autorami naszej historii, inni opowiedzą ją za nas. I mogą opowiedzieć naszą historię w taki sposób, który nam się nie spodoba, bynajmniej nie dlatego, że są złośliwi, ale dlatego, że będą próbować zrozumieć, kim jesteśmy, czerpiąc z doświadczeń związanych z ludźmi, których uważają za takich jak my. Arystoteles twierdził, że retoryka ma trzy składniki - logos, pathos i ethos - i to jest właśnie ethos. Logos to logika argumentu. Patos to uczucie, które argument wywołuje. Etos to wiarygodność osoby, która przedstawia argument - jej opowieść o sobie.
Ruchy społeczne są często "tyglami", w których uczestnicy uczą się opowiadać nowe historie o sobie w miarę interakcji z innymi uczestnikami. Opowieści o sobie mogą być trudne, ponieważ uczestnictwo w zmianie społecznej jest często motywowane przez "prorocze" połączenie krytycyzmu i nadziei. W kategoriach osobistych oznacza to, że większość osób uczestniczących ma historie zarówno o bólu, jak i nadziei świata. A jeśli nie rozmawialiśmy zbyt wiele o naszych historiach bólu, może trochę potrwać, zanim nauczymy się z nim radzić. Jednak jeśli inni będą próbować zrozumieć, dlaczego robimy to, co robimy, a my pominiemy ten fragment, naszej opowieści będzie brakowało autentyczności, co wzbudzi wątpliwości co do pozostałej części historii.
W początkach ruchu na rzecz praw kobiet osoby uczestniczyły w "podnoszących świadomość" grupowych rozmowach, które umożliwiały zmiany w ich opowieściach o sobie, o tym, kim były jako kobiety. Mogły się dzielić opowieściami o bólu, ale także o nadziei (Polletta 2006). W ruchu na rzecz praw obywatelskich, czarni żyjący na głębokim Południu, którzy obawiali się ubiegania się o prawo do głosowania, musieli dodawać sobie nawzajem otuchy, aby znaleźć odwagę do złożenia tego wniosku, który gdy już został złożony, zaczął zmieniać sposób, w jaki myśleli o sobie i jak mogli zachowywać się wobec swoich dzieci, a także wobec białych ludzi i siebie nawzajem. (Cuoto 1993).
W swojej "opowieści o sobie" senator Obama wspomina trzy kluczowe momenty wyboru: decyzję swojego dziadka o wysłaniu syna na studia do Ameryki; "nieprawdopodobną" decyzję rodziców o ślubie; oraz decyzję rodziców o nadaniu mu imienia Barack ("błogosławieństwo"), co było wyrazem wiary w tolerancyjną i hojną Amerykę. Odwołuje się również do wyboru dziadka, by zaciągnąć się i służyć w "armii Pattona" i wybór jego babci, by "pracować na linii montażowej bombowców oraz utrzymać rodzinę". Każdy z tych wyborów przekazuje odwagę, nadzieję i troskę. Nie mówi nam nic o jego biografii, preferując przedstawienie się poprzez opowiedzenie nam, skąd pochodzi i kto uczynił go osobą, którą jest, abyśmy mieli pojęcie, dokąd zmierza.
Opowieść o nas
Opowieść publiczna to nie tylko relacja z osobistych doświadczeń opowiadającego. Wszystkie opowieści o sobie są "zagnieżdżone", zawierają fragmenty innych opowieści zaczerpniętych z naszej kultury, naszej wiary, od naszych rodziców, przyjaciół, z filmów, które widzieliśmy i książek, które przeczytaliśmy. Chociaż jednostki mają swoje własne historie, wspólnoty, ruchy, organizacje i narody tkają zbiorowe historie z różnych wątków. Nasze indywidualne wątki przecięły się w dniu, w którym zamordowano Johna F. Kennedy'ego lub w dniu, w którym widzieliśmy samoloty uderzające w Twin Towers. Przeżyliśmy kryzys i nauczyliśmy się morałów na temat tego, jak mamy postępować i jak żyć. Punkty przecięcia stają się punktem centralnym wspólnej historii - sposobu, w jaki łączymy poszczególne wątki we wspólny splot. Opowieść o nas przekazuje wartości, które poruszają nas jako społeczność.
W jaki sposób opowiadający staje się częścią tej większej historii? Nauczenie się opowiadania o nas wymaga zdecydowania, kim jest "my" - jakie wartości kształtują tę tożsamość i które są najbardziej istotne w danej sytuacji. Historie nie tylko uczą nas, jak żyć, ale także uczą nas, jak odróżnić to, kim "my" jesteśmy od "innych", zmniejszając niepewność co do tego, czego można oczekiwać od naszej społeczności. Pośród zdradliwej pogody, trzęsień ziemi, chorób i innych czynników zewnętrznych o wielkiej nieprzewidywalności, zachowanie, działania i reakcje ludzi, wśród których żyjemy, oraz nasz wspólny zasób opowieści, dają nam większe bezpieczeństwo.
Nasze kultury są skarbnicą opowieści. Opowieści wspólnotowe o wyzwaniach, przed którymi stanęliśmy, o tym, dlaczego się im przeciwstawiliśmy - o naszych wartościach i wspólnych celach - i jak je pokonaliśmy, są wplecione w nasze przekonania polityczne i tradycje religijne. Opowiadamy historie wspólnoty wciąż na nowo w formie ludowych powiedzeń, popularnych piosenek, religijnych rytuałów i społecznościowych celebracji (na przykład Wielkanocy, Paschy i 4 lipca). Podobnie jak historie indywidualne, historie zbiorowe mogą budzić nadzieję lub rozpacz. Również ze starych historii wyplatamy nowe. Na przykład opowieść o Exodusie służyła purytanom podczas kolonizacji Ameryki Północnej, ale także południowym Czarnym domagającym się swoich praw obywatelskich w ruchu wolnościowym (MacIntyre 2001).
Organizacjom, którym brakuje "opowieści", brakuje także możliwości wyrażenia tożsamości, kultury, podstawowych wartości dla zmotywowania innych.
Liderzy uczą się opowiadać historię o nas - o swojej organizacji - poprzez identyfikację "punktów wyboru" w historii organizacji, opowiadając o wydarzeniach, które przekazują wartości wpisane w pracę organizacji.
Nasze opowieści o sobie pokrywają się z naszymi opowieściami o nas. Uczestniczymy w wielu "nas": rodzinie, społeczności, wspólnocie, wierze, organizacji, zawodzie, narodzie lub ruchu. Opowieść o nas wyraża wartości, doświadczenia podzielane przez nas, które mamy nadzieję wywołać w danym momencie. Opowieść o "nas" nie tylko wyraża wartości naszej społeczności, ale także pozwala odróżnić naszą społeczność od innych, zmniejszając w ten sposób niepewność co do tego, czego można oczekiwać od tych, z którymi wchodzimy w interakcję. Naukowcy społeczni często opisują "opowieść o nas" jako zbiorową tożsamość (Somers 1992, 1994).
Aby zbiór ludzi stał się "nami", potrzebny jest opowiadacz, interpretator wspólnych doświadczeń.
Na przykład w miejscu pracy, gdzie ludzie pracujący obok siebie, ale mało ze sobą współdziałający, nie zostają po pracy, nie przychodzą wcześniej, i nie jedzą razem, nigdy nie stworzą opowieści o nas. W ruchu społecznym interpretowanie jest kluczową rolą liderską. I podobnie jak historia o sobie, jest ona budowana z punktów wyboru - założenia, dokonanych wyborów, stawianych wyzwań, rezultatów i wyciągniętych lekcji.
W swoim przemówieniu senator Obama przechodzi do swojej "historii o nas", kiedy oświadcza: "Moja historia jest częścią amerykańskiej historii" i przechodzi do wyliczenia wartości, które dzieli ze swoimi słuchaczami - ludźmi na sali, ludźmi oglądającymi transmisję w telewizji, ludźmi, którzy przeczytają o tym następnego dnia. I zaczyna od powrotu do początku, do wyborów dokonanych przez założycieli, aby zapoczątkować ten naród, początek, który umiejscawia w Deklaracji Niepodległości - repozytorium wartości, jaką jest równość.
Opowieści o chwili obecnej
Opowieści o teraźniejszości wyrażają wyzwania, przed którymi stoimy, wybory, których musimy dokonać oraz znaczenie dokonania właściwego wyboru. Historie te rozgrywają się w przeszłości, teraźniejszości i przyszłości. Wyzwanie jest teraz; jesteśmy wezwani do działania ze względu na nasze dziedzictwo i to, kim się staliśmy, a działania, które podejmujemy teraz, mogą kształtować naszą wymarzoną przyszłość.
To opowieści, w których to my jesteśmy bohaterami. Stajemy w obliczu kryzysu, wyzwania. To jest nasz wybór, którego musimy dokonać. Mamy historię nadziei, jeśli dokonamy właściwego wyboru. Opowiadacz będący wśród nas, którego upoważniliśmy do "narratywizowania" tej chwili, znajduje sposób na wyrażenie naszego kryzysu i wyzwania jako możliwości dokonania wyboru, przypomina nam o naszych zasobach moralnych (naszych historiach - historiach naszej rodziny, naszej wspólnoty, naszej kultury i naszej wiary) i oferuje wizję nadziei, którą możemy się dzielić, gdy stawiamy pierwsze kroki w podróży.
Opowieść o chwili obecnej wyraża pilne wyzwanie - lub zagrożenie - dla wartości, które podzielamy, a które wymagają natychmiastowego działania. Jakiego wyboru musimy dokonać? Co jest zagrożone? I gdzie jest nadzieja? W opowieści o teraźniejszości to my jesteśmy bohaterami i to nasze wybory kształtują rezultaty. Czerpiemy z naszych "źródeł moralnych", aby znaleźć odwagę, nadzieję, empatię, aby być może zareagować. Najbardziej potężną artykulacją opowieści o chwili obecnej było przemówienie dr Martina Luthera Kinga wygłoszone w Waszyngtonie 23 sierpnia 1963 roku, często wspominane jako przemówienie "Mam marzenie". Ludzie często zapominają, że to, co poprzedzało to marzenie, było koszmarem: następstwem tego, że biała Ameryka nie dotrzymała swojego zobowiązania wobec Afroamerykanów. King przekonywał, że moment ten był naznaczony "palącą potrzebą chwili obecnej", ponieważ dług ten nie mógł być dłużej odkładany (King 1963). Jeśli nie nie będziemy działać, koszmar będzie się tylko pogłębiał - dla nas wszystkich - nigdy nie przekształci się w marzenie.
W opowieści o chwili obecnej historia i strategia pokrywają się, ponieważ kluczowym elementem nadziei jest strategia - wiarygodna wizja tego, jak dotrzeć stąd do celu. Oferowany "wybór" nie może być czymś w rodzaju "wszyscy musimy postanowić, że będziemy lepszymi ludźmi" lub "wszyscy musimy postanowić, że zrobimy jedną z tej listy 53 rzeczy" (co czyni każdą z nich trywialną). Sensowny wybór to raczej coś w stylu "wszyscy musimy wybrać: Czy zobowiązujemy się do bojkotu autobusów, dopóki nie dokonają desegregacji, czy nie?". Nadzieja jest konkretna, nie abstrakcyjna. Jaka jest wizja? Kiedy Bóg inspiruje Izraelitów w Księdze Wyjścia, nie daje mglistej nadziei na "lepsze dni", ale opisuje ziemię "mlekiem i miodem płynącą" (Wj 3,9) i to, co trzeba zrobić, aby tam dotrzeć. Wizja nadziei może się rozwijać rozdział po rozdziale. Może zacząć się od tego, że na spotkaniu pojawi się pewna liczba osób, które zobowiązałaś się zorganizować. Możesz odnieść "małe" zwycięstwo, które pokaże, że zmiana jest możliwa. Małe zwycięstwo może stać się źródłem nadziei, jeśli zostanie zinterpretowane jako część większej wizji. W kościołach, kiedy ludzie mają do opowiedzenia o sobie "nową historię", często przybiera ona formę "świadectwa" - osoba dzieli się relacją o przejściu od rozpaczy do nadziei, a znaczenie tego doświadczenia jest wzmocnione przez samo jego opowiedzenie. Nadziei nie można znaleźć w kłamaniu na temat faktów, ale w znaczeniu, jakie nadajemy tym faktom. Król Henryk V" Szekspira wzbudza nadzieję w sercach swoich ludzi, oferując im inne spojrzenie na siebie. Nie są już kilkoma obdartymi żołnierzami pod wodzą młodego i niedoświadczonego króla w obskurnym zakątku Francji, który ma zostać zmieciony z powierzchni ziemi przez przeważające siły. Teraz są "szczęśliwą garstką", zjednoczoną ze swoim królem w solidarności, trzymającą w rękach możliwość uchwycenia nieśmiertelności, zostania legendą swoich czasów - dziedzictwem dla swoich dzieci i wnuków (Szekspir, Henryk V, Akt IV, Scena 3). To jest ich czas! Opowieść o chwili obecnej jest tym momentem, w którym historia (dlaczego) i strategia (jak) nakładają się na siebie i w którym, jak pisze poeta Seamus Heaney (1991), "Sprawiedliwość może powstać, a nadzieja i historia rymują się". A żeby postulat był wiarygodny, działanie musi rozpocząć się właśnie tu, teraz, w tej sali, od działań, które każdy z nas może podjąć. Jest to opowieść o wiarygodnej strategii, zawierająca opis tego, jak, zaczynając od tego, kim i gdzie jesteśmy, i jak możemy, krok po kroku, dotrzeć tam, gdzie chcemy. Nasze działania mogą pociągnąć za sobą działania innych, a ich działania mogą pociągnąć za sobą innych, i razem te działania mogą doprowadzić do końca. To jest jak stara protestacyjna piosenka Pete'a Seegera "One Man's Hands", która przypomina nam, że cele zmiany społecznej - od murów więziennych po nieobliczalne rządy - nie mogą paść za sprawą jednej osoby, ale raczej wymagają zgodnych działań zbiorowości.
Poprzez narrację publiczną, osoby liderskie - i uczestniczące - mogą przejść do działania dzięki uruchomieniu źródeł motywacji, skonstruowaniu nowych, podzielanych indywidualnych i zbiorowych tożsamości, a także znajdując odwagę do działania.
Świętowanie
Dużą część naszego opowiadania wykonujemy podczas uroczystości. Uroczystość nie jest imprezą. To sposób, w jaki członkowie społeczności spotykają się, by uczcić to, kim są, co zrobili i dokąd zmierzają - często w sposób symboliczny. Uroczystości mogą odbywać się zarówno w chwilach smutnych, jak i w chwilach wielkiej radości. Uroczystości dostarczają rytuałów, które pozwalają nam włączyć się w realizację wizji naszej społeczności - przynajmniej w naszych sercach. Organizacje, które zachowują swoją żywotność, są bogate w celebracje. W Kościele, na przykład, msza jest "celebrowana". Doroczna uroczystość Harvardu nazywa się Graduation i trwa cały tydzień.
Opowiadanie ma największą moc w początkach - dla jednostek - dzieciństwo, dla grup - tworzenie się, dla ruchów - rozpoczynanie, a dla narodów - zakładanie. Uroczystości są sposobem, w jaki interpretujemy ważne wydarzenia, uznajemy istotny wkład, potwierdzamy wspólną tożsamość i pogłębiamy nasze poczucie wspólnoty. Sposób, w jaki interpretujemy te chwile, zaczyna ustalać normy, tworzyć oczekiwania i kształtować wzorce zachowań, które następnie wpływają na cały późniejszy bieg wydarzeń. Czerpiemy z nich wciąż na nowo. Narody instytucjonalizują swoją historię założycielską jako odnawialne źródło wskazówek i inspiracji. Większość tradycji religijnych co tydzień opowiada swoją historię odkupienia, która zazwyczaj ma swoje korzenie w początku ich istnienia. Dobrze opowiedziane historie pomagają zmienić momenty wielkiego kryzysu w momenty "nowych początków".
Podsumowanie
Narracja pozwala nam komunikować emocjonalną treść naszych wartości. Narracja nie jest mówieniem "o" wartościach; raczej narracja ucieleśnia i komunikuje te wartości. To właśnie poprzez wspólne doświadczenie naszych wartości możemy angażować się w działania innych, motywować się nawzajem do działania oraz znaleźć odwagę do podejmowania ryzyka, odkrywania możliwości i stawiania czoła wyzwaniom, z którymi musimy się zmierzyć. Narracja publiczna, rozumiana jako sztuka przywództwa, jest zatem nieocenionym zasobem, który może powstrzymać fale apatii, alienacji, cynizmu i defetyzmu. Strategicznie opowiedziane historie mogą w potężny sposób wzbudzić poczucie pilności, nadzieję, gniew, solidarność i wiarę w to, że jednostki, działając wspólnie, mogą coś zmienić.
Źródła:
Alinsky, Saul. 1971. Rules for Radicals. New York: Random House.
Bruner, Jerome. 1986. “Two Modes of Thought.” In Actual Minds, Possible Worlds, 11–25.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Cuoto, Richard A. 1993. “Narrative, Free Space, and Political Leadership in Social Movements.” Journal of Politics 55 (1): 57–79.
Gamson, William A. 1992. Talking Politics. New York: Cambridge University Press.
Hammack, Phillip L. 2008. “Narrative and the Cultural Psychology of Identity.” Personality
and Social Psychology Review 12 (3): 222–47.
Heaney, Seamus. 1991. The Cure at Troy: A Version of Sophocles’ Philoctetes. New York:
Farrar, Straus, and Giroux.
Hebrew Bible. 1 Samuel 17:4–49 (King James Version).
King, Martin Luther, Jr. “I Have a Dream” (speech, Washington, DC, August 28, 1963).
MacIntyre, Alasdair. 2001. “The Virtues, the Unity of a Human Life, and the Concept of
a Tradition.” In Memory, Identity, Community: The Idea of Narrative in the Human
Sciences, ed. Lewis P. Hinchman and Sandra K. Hinchman, 241–63. Albany, NY: State
University of New York Press.
Marcus, George E. 2002. The Sentimental Citizen: Emotion in Democratic Politics. University Park, PA: Penn State University Press.
Nussbaum, Martha. 2001. Upheavals of Thought: The Intelligence of Emotions. New York:
Cambridge University Press.
Polletta, Francesca. 2006. “Ways of Knowing and Stories Worth Telling.” In It Was Like a
Fever: Storytelling in Protest and Politics, 109–140. Chicago: University of Chicago Press.
Scott, James C. 1976. The Moral Economy of the Peasant. New Haven, CT: Yale University Press.
Seligman, Martin E. P., and Mihaly Csikszentmihali. 2000. “Positive Psychology: An Introduction.” American Psychologist 55 (1): 5–14.
Shakespeare, William. Henry V, Act IV, Scene 3.
Somers, Margaret. 1992. “Narrativity, Narrative Identity, and Social Action: Rethinking
English Working-Class Formation.” Social Science History 16 (4): 591–629.
———. 1994. “The Narrative Constitution of Identity: A Relational and Network
Approach.” Theory and Society 23 (5): 605–49.
St. Augustine. 1991. Confessions. Book 8. Translated by Henry Chadwick. New York: Oxford University Press.
Taylor, Charles. 1989. Sources of the Self: The Making of the Modern Identity. Cambridge,
MA: Harvard University Press.
Tulving, Endel. 2002. “Episodic Memory: From Mind to Brain.” Annual Review of Psychology 53 (2002): 1–25.
West, Cornel. 1994. Race Matters. New York: Vintage Books
Marshall Ganz, Public Narrative, Collective Action, and Power, Marshall Ganz, w: Accountability Through Public Opinion. From Inertia To Public Action, The World Bank, 2011, tłum: Piotr Cykowski